Loading
До конца прошлого века мы жили в парадигме, когда лидер мог быть экспертом в одной сфере и строить прогнозы на десятилетия вперед. Но теперь все изменилось. Готовы ли мы к этому?
Ответ на этот вопрос в колонке для журнала «Компания» дает Наталия Васина, партнер STR-Suite, руководитель направления Leadership Development & Coaching, тренер по коучингу ICC Global.
Как был устроен мир в ХХ веке.
Поколение 40–50-летних топ-менеджеров сформировалось в так называемом SPOD-мире:
• steady — «устойчивый»,
• predictable — «предсказуемый»,
• ordinary — «простой»,
• definite — «определенный».
Таким мир был примерно с 60-х по нулевые. В нем все было понятно, предсказуемо и легко поддавалось прогнозу. Мы с детства знали, какой будет наша жизнь, строили карьеру по вполне понятному сценарию и принимали эффективные для того времени управленческие решения. Одни и те же стратегии работали десятилетиями и передавались «по наследству».
В этом помогала сама природа: точнее, то, как устроены наш мозг и мыслительные процессы.
Как наш мозг помогает выживать в SPOD-мире
С самого рождения мы развиваемся вместе с нашим мозгом. Вот как меняется наше восприятие информации с годами:
• Неосознанная некомпетентность. Когда мы рождаемся, около 100 млрд нейронов в нашем мозгу никак не связаны между собой, и поэтому у нас еще нет никаких навыков.
• Осознанная компетентность. Связи растут, а знания об окружающем мире превращаются в умения и навыки.
• Неосознанная компетентность. Примерно к 35 годам у нас формируются триллионы нейронных связей. Мы начинаем жить как бы на автопилоте: мозг выдает готовые решения, экономя время и ценную энергию.
• На руководящие должности в бизнесе многие приходят именно к 35–40 годам, когда больше 80% нейронных связей в нашем мозгу уже сформированы и работают как автопилот. Они отвечают за наши эмоциональные реакции, практические навыки и принятие решений.
В результате человек становится экспертом в своей области, потому что обладает большим количеством готовых паттернов и использует их, чтобы строить прогнозы на 5–10 лет вперед. Долгое время это помогало нам планировать надолго и принимать стратегические решения на основе накопленного опыта. Но теперь эта природная особенность скорее мешает.
VUCA-time — переломная эпоха для лидеров.
На смену SPOD-миру пришел мир VUCA, и старые паттерны перестали работать.
Аббревиатура VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) была впервые предложена Джиллиан Стэмп и Элиоттом Жаком, когда они работали с армией США в конце 1980-х годов. Генерал Турман использовал данную аббревиатуру в 1987 году, когда он руководил командованием по обучению и доктрине армии США. Турман представил его в Военном колледже армии США, откуда он перекочевал в Промышленный колледж вооруженных сил США (ICAF) (ныне школа Эйзенхауэра) и получил широкое распространение в армейской среде. Затем термин перекочевал в бизнес-среду.
За последние лет 10 перемены стали происходить еще стремительнее, а в 2020-м произошел очередной глобальный сдвиг. Пандемия окончательно дискредитировала традиционные институты аналитики и прогнозов, а вместе с ними — и экспертов–лидеров мнений.
Пандемию COVID-19 иногда называют «черным лебедем» — то есть явлением, которое застало всех врасплох. При этом оно оказало колоссальное влияние на человечество и, конечно, на бизнес, а постфактум нашлись рациональное объяснение и предпосылки. Сам термин принадлежит экономисту Нассиму Талебу, который среди прочих «черных лебедей» называл Первую мировую войну, распад СССР, взрывы 11 сентября 2001 года и мировой финансовый кризис 2008 года. С VUCA-time все эти события роднит неопределенность и непредсказуемость: старые методы анализа и прогнозов в таких условиях больше не работают.
Вот лишь некоторые примеры того, как молниеносно меняется наш мир и технологии в нем:
1. В 2018-м эксперты отмечали, что 90% всех имеющихся данных появилось за последние два года.
2. Стоимость секвенирования генома снизилась в 10 раз — с $1000 до $100.
3. Современные смартфоны работают так же быстро, как и самые мощные компьютеры в 1994 году.
4. Менее двух лет понадобилось блокчейну, чтобы стать одной из самых популярных технологий в мире.
Чем мозг лидера отличается от других?
Особенности лидерского мышления изучают социология, нейробиология и физиология. Например, физиолог Вячеслав Дубынин говорит о том, что иерархия из лидеров и подчиненных сформировалась у нас в результате эволюции. Действуя как единое целое, стае было проще выжить, а качество жизни каждого ее члена заметно росло.
Чем сложнее устроен мозг, тем сложнее иерархия. Критерии отбора лидеров тоже усложняются: если раньше ценились физическая сила и агрессия, то сейчас — умение выходить за пределы привычного, взаимодействовать с неопределенностью, системное и стратегическое мышление, эффективность коммуникации и эмпатия.
За стремление к лидерству отвечает миндалевидное тело мозга. Чем оно крупнее, тем больше у человека социальных контактов и тем лучше он управляет ими. Это подтвердили исследователи из Китая, Европы и США. Они выяснили, что мозг лидера как бы «настроен на других».
Также на это влияют гормоны стресса — адреналин и кортизол — и нейромедиаторы — дофамин и серотонин. Баланс между стрессом и удовольствием — примерно так, очень упрощенно, выглядит идеальное лидерство с точки зрения биологии.
Каким должен быть новый лидер?
Исследователи предлагают VUCA-ответ на VUCA-трансформацию:
1. Vision — видение
Это умение предвидеть будущее, формировать его и знать, как в условиях постоянно меняющегося мира достигать стабильного результата. Также здесь необходимы такие навыки, как интуиция — доверие к своему внутреннему чутью, в обход рационального опыта; и системное мышление — умение увидеть глобальные тренды в частных явлениях.
2. Understanding — понимание
Складывается из:
любопытства — внимания к постоянным изменениям вокруг и принятия их;
эмпатии — умения сопереживать другим и разделять их чувства;
пытливости — способности к критическому мышлению, тяги к новым идеям и возможностям.
3. Clarity — ясность
коммуникация — умение просто и понятно доносить смыслы;
упрощение — умение отбросить лишнее и увидеть суть вещей;
фокус — умение направлять усилия в нужную точку.
4. Agility — гибкость
решительность — способность быстро принимать решения в меняющихся условиях;
инновации — поиск новых путей для себя и своего бизнеса;
делегирование — способность передавать обязанности другим и сотрудничать;
свобода творчества для сотрудников.
В 1994 году Джефф Безос ушел с поста вице-президента D. E. Shaw & Co и открыл интернет-магазин. В то время почти никто не заказывал книги онлайн, и с вероятностью в 70% Безос мог потерять все вложенные деньги. Сегодня Amazon.com — один из крупнейших интернет-гигантов мировой торговли, а состояние Безоса оценивается примерно в $200 млрд.
Можно ли «обмануть» мозг?
VUCA-time требует от нас ломать старые паттерны и формировать новые, чтобы адаптироваться к новой реальности. В этом поможет нейропластичность — способность мозга «забывать» старые нейронные связи и образовывать новые в ответ на новую информацию. Чем ее больше — тем активнее мы меняемся и сохраняем гибкость мышления.
За тягу к новым знаниям и навыкам в нас отвечают любопытство и потребность в дофамине. Эти новые знания и навыки, которые мы добываем из любопытства, активируют нейроны в гиппокампе — отделе мозга, отвечающем за кратковременную память и ориентацию в пространстве. Он же единственный отдел, в котором даже в зрелом возрасте образуются новые нейроны.
Другие исследования показывают, что любознательность помогает как сотрудникам, так и топ-менеджерам глубже погружаться в свою работу, генерировать новые идеи и делиться ими с другими. Успешные компании основаны на любознательности, тон которой задает лидер.
С чего начать?
Нужно начать контролировать «автопилоты», управлять своим мозгом и действовать по-новому. Вот что в этом поможет:
1. Работа над собой.
Нужно постоянно задавать себе вопросы: что сегодня я могу сделать по-другому? Что я могу изменить? Какие новые возможности я вижу для бизнеса? Для этого не реже чем раз в полгода необходимо собирать обратную связь от коллег, анализировать ее, обучаться и развивать новые навыки. Чем больше мы учимся, активно используя новые знания на практике, тем активнее работает наш мозг. Это делает нашу жизнь интереснее и продуктивнее, а результаты бизнеса — лучше.
2. Работа с коучем.
Помимо самостоятельной работы, нужно еще и «зеркало» — возможность посмотреть на себя и свой стиль управления как бы со стороны, чтобы расширить привычные рамки и выйти на новый уровень. Такую возможность может дать коучинг. Опытный коуч не только помогает взглянуть на себя объективно, но и сопроводит вас на пути важных изменений в своих управленческих реакциях, подходах и решениях. По сути, коучинг помогает избавиться от «автопилотов», которые мешают развитию и не дают вам формировать новый опыт.
3. Исследование потенциала топ-менеджеров компании.
СЕО Netflix Рид Хастингс убежден, что успех компании напрямую зависит от того, насколько продуктивные и талантливые люди работают в ней. Но значение имеет не только то, где ваши подчиненные находятся здесь и сейчас, но и то, как они будут развиваться в течение ближайших 5–10 и даже 15–20 лет.
Один из инструментов, который позволяет оценить лидерский потенциал и спрогнозировать дальнейшее развитие, — CPA (Career Path Appreciation, оценка карьерного потенциала). Это уникальная методология, которую разработала компания BIOSS. Она представляет собой серию глубинных интервью, каждое из которых состоит из трех блоков и раскрывает отдельные аспекты потенциала топ-менеджера. Интервьюер — сертифицированный специалист — задает вопросы, чтобы оценить, как его собеседник действует, стратегически мыслит и принимает решения в условиях неопределенности.
4. Личное и регулярное общение с командой.
Это поможет увидеть новые идеи и возможности, вырастить таланты, построить прозрачные и плодотворные отношения в компании. Чаще встречайтесь, обсуждайте и собирайте даже самые невероятные идеи. Вовлекайте сотрудников в принятие всех важных решений и прислушивайтесь к их мнению. Возможно, среди них есть те, кто подскажет неочевидное решение, главное — вовремя его услышать.
Авторы исследования, проведенного среди 28 000 руководителей, пришли к выводу: у компаний, где развивают лидерский потенциал и таланты сотрудников на самых ранних этапах, финансовые результаты в среднем в 4,2 раза лучше остальных.
Ссылка на полную статью: «Парадокс мозга, или какой нужен лидер в эпоху VUCA?»
Фото: 123rf / Legion-Media