Публикации

 

Что значит корпоративная культура для бизнеса

Эллиот Жак — бизнес-консультант, впервые описавший VUCA-time и кризис среднего возраста, — описал ее как сложившиеся в компании алгоритмы и образ мыслей, которые разделяют все сотрудники и которые должны принять новички, чтобы стать «своими». По другой версии, корпоративная культура — это коллективная идентичность, которая оставляет отпечаток в каждом из участников.

Из чего складывается корпоративная культура, как она связана с ценностями и почему это важно проговорить сейчас?

Корпоративная культура — один из ключевых факторов, которые определяют компанию и отличают ее от остальных. В ее основе лежат ценности — стержневые принципы, которыми руководствуются люди и сообщества при принятии решений, постановке целей, выборе направления, коммуникации и развития.

В каждой стране корпоративная культура накладывается на национальную специфику. Например, шведская получила прозвище «санаторно-курортной»: из-за гиперзаботы о ментальном здоровье сотрудников. Так, в Швеции сотрудники могут взять длительный отпуск, если они страдают от депрессии или стресса на рабочем месте.

Наоборот, американская считается довольно жесткой, поскольку в ней поощряют только за реальные достижения и ценят стремление быть лучшим. Она нацелена на быстрые решения и результаты, даже если для этого нужно работать сверхурочно и жертвовать личной жизнью. Европейские компании также имеют свою культуру и, скорее, находятся где-то посредине между «шведским санаторием» и «американскими горками».

Но самого пика трудоголизма, вплоть до ночевок на работе, сотрудники достигают в азиатских странах. Там ты просто не можешь покинуть рабочее место раньше руководителя и всегда должен найти себе какое-то занятие, даже если вся работа уже сделана.

В чем особенность корпоративной культуры в России

В России сильная корпоративная культура как бы «выдавливает» сотрудников, которые ее не разделяют. Так происходило и с российскими офисами международных компаний, где российская корпоративная культура сталкивалась с американской или европейской.

В то же время иностранные корпорации вырастили целое поколение отечественных управленцев, которые смогли принять западные ценности и пропустить их через себя.

Исследование Oliver Wyman в 2019 году показало, что с начала 1990-х российская корпоративная культура под влиянием западных топ-менеджеров прошла путь от директивного стиля управления к демократичному и даже либеральному. Однако в ней до сих пор осталась двойственность: когда формально мы поддерживаем западные тренды и внедряем инновации, но ключевые решения принимаем, опираясь на российские реалии. Например, когда компания декларирует уважение и заботу о каждом сотруднике, а на деле руководители позволяют себе резкую критику и уничижительные высказывания.

В России сложился симбиоз российской и западной культур, но и укреплялась и отечественная корпоративная культура с акцентом на авторитарное руководство.

В результате мы наблюдаем два параллельных процесса. С одной стороны, за последние 10–15 лет произошла заметная ассимиляция, в результате которой в России сложился некий симбиоз российской и западной культур, а он, в свою очередь, развивался вслед за рынком и глобализацией экономики. С другой — укреплялась и отечественная корпоративная культура с акцентом на авторитарное руководство и жесткую иерархию: когда контролируются не только бизнес-процессы, но и любые действия сотрудников на всех уровнях. Ее до сих пор можно встретить в госкорпорациях с четко выстроенной вертикальной структурой, которые отчасти наследуют советские традиции. Долю таких компаний участники рынка оценивают примерно в 70%: публично в них отчитываются об инновациях и глубинных изменениях, но внутренний климат и уровень коммуникации остаются неизменными.

Что происходит с корпоративным сектором сейчас

Когда 20–30 лет назад в Россию хлынул первый поток западных экспатов, это были в основном авантюристы, «покорители дикого Востока» без каких-либо внятных стратегий. Со временем ситуация изменилась, и в страну приехали люди с более экспертным подходом и бэкграундом, которые кардинально меняли ситуацию на рынке.

Сейчас мы наблюдаем колоссальный передел рынка: когда крупнейшие западные игроки уходят из России, оставляя своих сотрудников и топ-менеджмент в полной неопределенности. Эти люди десятилетиями развивались в рамках корпоративной культуры с европейскими и американскими ориентирами, а теперь им предстоит работать по другим стандартам. Новые покупатели бизнесов, по условиям контрактов, не обязаны заботиться о сохранении корпоративной культуры, как и ценностей бренда. Все это на фоне массового оттока квалифицированных специалистов в IT-секторе, крушения отлаженных логистических цепочек и нехватки ресурсов.

К чему готовиться в ближайшие годы

Скорее всего нас ждет откат назад, в том числе в плане корпоративной культуры. Ведь стандарты в ней задают в первую очередь крупные корпорации с многолетней историей, а развитию способствует здоровая конкуренция с органичным появлением новых продуктов и услуг и повышением их качества. Все это сейчас начнет трансформироваться во что-то новое и более аутентичное для текущего времени.

Корпоративная культура многих компаний может и вовсе погрузиться в архаику, поставив под угрозу инновации и многообразие рынка.

К концу 2022 года на рынок выйдет рекордное число соискателей с уникальным корпоративным опытом. Увольнения топ-менеджеров уже затронули крупный бизнес: включая «Роснефть», «Сбер», ВТБ, да и в целом ситуация на рынке труда становится все напряженнее. Такой тренд приведет к тому, что многие оставшиеся в строю руководители обретут исключительную власть и полномочия и будут всячески экономить на персонале. Тех, кто будет не согласен с такой политикой, можно просто уволить и заменить другим, не менее квалифицированным специалистом.

На фоне экономических и социальных потрясений корпоративная культура многих компаний может и вовсе погрузиться в архаику, поставив под угрозу инновации и многообразие рынка. Постепенный возврат наметится только тогда, когда российские руководители будут активно строить будущее вверенных им компаний, а не подстраиваться под текущие проблемы.

Станет ли азиатская корпоративная культура доминирующей

У китайских, японских и южнокорейских компаний, которые могут занять освободившиеся ниши на российском рынке, разумеется, есть свои культурные коды, которые формировались веками.

К примеру, в японских компаниях действует концепция маленьких улучшений, исходящих снизу, — кайдзен. Сотрудники очень лояльны компании, потому что знают, что будут работать в ней всю жизнь, и охотно проявляют инициативу. Яркий пример — Toyota, где принципы кайдзен прописаны в корпоративной стратегии. Это очень контрастирует с российской инертностью, когда команда не уверена, что проактивная позиция принесет ей пользу и поощрение.

Один из топ-менеджеров крупной китайской корпорации в числе главных нюансов в личной беседе называет жесткую иерархию и очень быстрое принятие решений — так, что иногда головной офис может даже не оповестить других о своих планах. Еще одна интересная особенность — наличие «теневого кабинета»: это люди в компании, чья задача — как можно точнее адаптировать для китайской штаб-квартиры смысл ключевых событий и принимаемых решений в стране присутствия. Для европейцев это выглядит как недоверие к местному руководству, но на деле помогает «наладить мосты» и избежать недопонимания в силу культурных и языковых различий. Кроме того, азиаты очень любят все четко планировать, строго придерживаются дедлайнов и других рамок. Например, на встречу принято приходить на 10 минут раньше, чем руководитель. Если прийти вовремя, это могут посчитать неуважением и даже опозданием.

Но, во-первых, азиатская культура — все еще очень изолированная, а на всех ключевых постах китайцы и корейцы предпочитают видеть соотечественников. Даже если эти компании займут главенствующее положение на российском рынке, это не значит, что в российских компаниях начнут преобладать азиатские корпоративные стандарты.

Во-вторых, несмотря на то, что Россия находится в извечном «своем особом пути», сегодня она все же ближе к Западу, чем к Востоку. Она была и остается перспективным рынком для глобализованных компаний вроде Huawei, которые так и не прижились в западной культуре. Однако никакой ассимиляции и слияния здесь ждать точно не стоит.

Какой будет корпоративная культура в России после кризиса?

И все же есть надежда, что усвоенные за десятилетия ценности западных головных офисов не растворятся в одночасье и создадут почву для новых аутентичных культур с «человеческим лицом». Об этом еще три года назад говорил Оливер Хьюз, бывший сопредседатель Тинькофф Банка: по его мнению, за последние 10 лет российские компании осознали ценность корпоративной культуры, которая бы двигала их вперед, навстречу глобальному рынку.

Когда ситуация стабилизируется, нам предстоит сформировать свою, российскую корпоративную культуру. Не контекст должен диктовать нам, какой она должна быть, а мы должны ее строить, уникальную — вопреки контексту. В этом помогут топ-менеджеры, которые за десятилетия работы в филиалах европейских и американских компаний впитали иностранный подход к работе и культуру, но не растворились в ней. И многое будет зависеть от новых собственников бывших западных компаний. Скорее всего это будет новая аутентичная корпоративная культура — «с русским акцентом».